Notre mission : Aider nos clients à être plus performants sur Internet et à monter en expertise.

Nous fonctionnons comme une startup et notre capacité d’innovation nous a valu d’intégrer les programmes Micorsoft Bizspark, Sun Essentials et Cap Digital.

Vous pouvez en savoir plus en consultant www.idaos.com et www.digitalacademy.fr, notre institut de formation en stratégies Internet et réseaux sociaux.

Vous trouverez ci-dessous la nature des postes que nous cherchons à staffer.

Consultant / Chef de projet Internet

Profil : Marketing avec un fort sens de la relation client

• Participer à l’exécution des missions chez les clients
• Accompagner l’analyse et l’élaboration des stratégies marketing sur Internet. Coordonner et préparer les présentations

Stage Direction Financière et administrative Start-up Web

Profil : Gestionnaire polyvalent

• Assister dans l’élaboration du business plan et rechercher des sources de financement publiques / privées
• Répondre à des appels d’offre et assister dans la gestion administrative / comptable de la société

Stage Webmaster / analyste Web

Profil : Passionné Web et NTIC

• Maintenir nos sites à jour, vérifier leur bon fonctionnement et leur ergonomie
• Gérer et promouvoir le contenu (techniques de référencement), mettre en place et tenir à jour un système d’emailing
• Intervenir sur certaines opérations marketing Web client

Pour réussir chez Idaos :

• Vous avez une passion pour Internet, et avez une connaissance pratique du Web et de ses outils.
• Vous possédez une vraie autonomie, un profil peut-être entrepreneur.
• Votre rigueur combinée à votre capacité d’analyse et de synthèse vous permet d’élaborer des projets et de les mettre en œuvre.

Nous vous offrons :

• L’opportunité d’acquérir une véritable expérience opérationnelle au sein d’une société ouverte aux nouvelles technologies, auprès de dirigeants très expérimentés.
• Une ouverture totale sur nos réseaux et notre expertise.
• Vous deviendrez un expert d’Internet et des nouveaux médias.

Contact : charlesedouardvdd@idaos.com

The Roxane Company est une nouvelle agence spécialisée dans la e-réputation, le storytelling et le community management. Autour d’un verre avec Emmanuel de Saint Bon, son fondateur, nous avons joué au jeu des questions/réponses.

Franck Perrier: Comment définirais-tu l’e-réputation ?

Emmanuel de Saint Bon: La e-réputation est l’image que produisent sur une marque l’ensemble des informations existantes à son propos sur internet. C’est un levier nouveau mais très puissant. Les internautes ont en effet compris qu’ils disposaient du pouvoir de publier facilement des informations sur Internet. Résultat : le Web et ses moteurs de recherche sont de plus en plus consultés avant un acte d’achat.

FP: Les entreprises se sentent-elles concernées ?

EDSB: Nous sommes en transition ; certaines entreprises, petites ou grandes, n’ont pas encore conscience de la nécessité de soigner leur e-réputation. Chez d’autres, nous observons une prise de conscience importante et la volonté d’y consacrer des ressources.
Le facteur déclencheur peut-être une crise ou plus simplement la maturité « 2.0 » d’un décideur en interne qui parvient à porter le projet.
Pour notre part, nous avons la conviction que l’e-Réputation va devenir très vite un levier déjà aussi important que peuvent l’être la promotion, le CRM ou même la publicité.

FP: Y a-t-il des produits ou des services particulièrement concernés ?

EDSB: Si l’on raisonne par type d’activité, l’e-réputation concerne surtout les produits ou services :
- à forte valeur faciale,
- dont l’achat est impliquant ou technique,
- dont l’achat valorise la propre image du client.
C’est donc le cas de la banque, du luxe, de l’hôtellerie et du tourisme, trois secteurs sur lesquels nous sommes positionnés, mais aussi l’automobile, le textile ou encore les produits bruns.

FP: Les entreprises ont-elles toutes une e-réputation ?

EDSB: Avant d’avoir une e-réputation, une entreprise a tout simplement… une réputation. Cette réputation est l’image que ses clients a d’elle et ce qu’ils en disent autour d’eux. L’e-réputation n’est que la transposition de ces témoignages et conversations sur les marques dans l’Internet… avec les effets démultiplicateurs que cela peut avoir.

FP: La veille est-elle la première étape de l’action ?

EDSB: Oui ! Avant d’agir, il faut écouter. Ecouter signifie connaître ses clients et leurs témoignages sur le Net et comprendre le fonctionnement des médias sociaux (blogs, forums, réseaux sociaux, sites de micro-blogging…). La veille est donc la première pierre de l’édifice. La veille repose sur trois piliers : une bonne méthodologie et un périmètre sémantique définit avec le client, un logiciel professionnel (nous utilisons Opinion Tracker) et surtout des ressources en temps pour des veilleurs – community managers.

FP: Faut-il externaliser sa veille ?

EDSB: Oui, nous le conseillons. Les entreprises peuvent effectivement faire leur veille elles-mêmes mais généralement celle-ci est incomplète, soit sur le plan sémantique, soit sur le plan des espaces surveillés. Leur compétence est vite dépassée. De plus, la veille est chronophage. Il est souvent préférable de se faire assister dans ce domaine qui est pointu.

FP: Quel est le coût d’une veille ?

EDSB: Il faut compter 30 à 50 k € par an. Cela permet d’avoir une synthèse hebdomadaire et de réagir vite et bien aux prémices d’une difficulté.

FP: Est-ce un choc culturel pour les entreprises ?

EDSB: C’est un choc violent pour les entreprises et la majorité des agences qui les conseillent. Le web dit « 2.0 » remet en cause la plupart des pratiques des entreprises en matière de communication. Leur communication de masse était jusqu’à présent très unilatérale. Même le CRM ne sait pas traiter ou interpréter les retours des clients et prospects. Nous entrons maintenant dans l’ère de la conversation, où marques et individus peuvent se situer sur le même plan. Cela suppose une restructuration budgétaire importante chez les annonceurs et l’entrée sur scène de nouveaux métiers comme celui de Social Media Manager.

Quilvest Private Equity achète une part significative mais minoritaire du capital et souscrit à une émission d’obligations convertibles de 4 millions d’euros pour financer le plan de développement.

Comme la croissance internationale passe par les US, où Vanksen a déjà signé Disney sur plusieurs opérations, on comprend mieux leur ambition de tripler les effectifs. Pour Xavier, CEO:

L’arrivée de Quilvest Private Equity va bien sûr nous permettre de fortifier notre position sur le marché européen, mais surtout de financer notre approche innovante sur des marchés clés tels que les USA

Well done guys.

C’est un signal sur l’évolution possible des usages. Reste à voir comment le développement « produit » s’intégrera au roadmap très chargé de Google.

Si vous voulez encore télécharger gratuitement BumpTop, c’est le moment; accès pour une semaine.

Le Transmédia expliqué par Les Raconteurs from Les Raconteurs on Vimeo.

Retrouvez nous sur place : Début* : 11:00 – Fin* : 13:00 – RDV dans la salle « le FORUM ».
A l’espace Kiron: 10 Rue la Vacquerie 75011 PARIS, Paris – 01 44 64 11 50 M° Voltaire ou Philippe Auguste

Startups présentes:

LeNewz – Votre revue de presse interactive et en temps réel sur iPhone et iTouch
BrainSonic – Mise en place de plateformes WebTV
Tigerlily – Set of Facebook apps for marketers who want to get more from Facebook pages. Winner silver award au web09.
Senda – Senda software enables mobility intelligences on top of existing transport infrastructure.
Blumpit – Outils de support à la vente sur la tablette pc.
Pubeco – Dématérialisation des promos
Dismoiou – Ce site est un guide de bonnes adresses personnalisées (cityguide).
Sqli agency Paris – Multitouch/ Révolution
Mxp4 – Nouveau format audio. L’utilisateur peut « mixer » ou personnaliser son morceau.

Invité spécial: Amaury de Buchet – Conseil en management de l’innovation

La plateforme Pubeco permet aux consommateurs de s’informer gratuitement et librement sur l’actualité des commerces proches de chez eux : bons plans, promos, horaires d’ouverture, ouvertures exceptionnelles…Les distributeurs et les marques peuvent communiquer d’une manière plus ciblée, plus économique et écologique.

Le petit film qu’ils viennent de faire dans le cadre d’un concours de startup illustre assez bien le produit.

Disclosure: Idaos les accompagne dans leur développement.

Après quelques évolutions de la stratégie, le positionnement d’Eyeka en place aujourd’hui, que j’avais imaginé en 2005, a permis de valider les options de développement et de rassurer les investisseurs sur ce nouveau tour de table. François Petavy, son CEO, explique la mission d’Eyeka

mettre en relation des marques et des agences avec une communauté de 75,000 consommateurs créatifs qui créent des contenus sur la base de brief.

En tant que co-fondateur et actionnaire, je suis évidemment très heureux de cette levée de fonds et voudrais partager avec vous quelques points liés à la compétitivité d’Eyeka, à son potentiel sur le marché du marketing sur internet et l’histoire de sa création.

Rappel historique des levées Eyeka

Pour mémoire, plus de 8 millions d’euros ont été investis depuis l’origine. Voici les montants, les investisseurs et les objectifs assignés:

• Janvier 2006: création d’Eyeka, 4 millions d’euros: Ventech et DN Capital, focus équipe et technologie
• Mai 2007: augmentation de capital : SFR Développement, focus technologie et ouverture de la filiale Asie
• Décembre 2009: 3 millions d’euros: investisseurs historiques + i-Source; accélération du développement international

L’objectif de ce 3eme tour: monter en puissance à l’international

Ce troisième tour permettra donc de renforcer le développement à l’international, en particulier dans les pays anglo-saxons qui sont les leaders historiques du marché de la communication. De mon point de vue, et sur les plans de sa croissance et de son attractivité tant pour les clients que pour des investisseurs, la prise de position sur le marché américain est fondamentale. Comme le dit François Petavy, CEO, l’objectif est:

principalement et surtout grandir à l’international. On est depuis près de deux ans à Singapour et notre filiale là-bas est déjà rentable ; on est en train d’ouvrir une autre filiale à Londres et on va regarder d’autres pays.

L’origine d’Eyeka: la révolution numérique en automne 2004

J’ai eu l’idée d’Eyeka fin 2004, lors de Visa pour L’image, le plus gros évènement mondial dans le photo-journalisme, en observant les craintes des photographes professionnels face à l’émergence des photographes amateurs et la banalisation de la distribution de l’image. Alors que je dirigeais Corbis en France et en Europe, l’agence d’image de Bill Gates, j’avais observé plusieurs points :

• Le numérique était désormais totalement fiable. En 2001, tous les photographes de news de Corbis étaient passés de l’argentique au numérique en quelques mois.
• le marché le plus rémunérateur était celui du contenu publicitaire. Chez Eyeka, j’ai voulu rester volontairement à l’écart de « l’actualité ».
• nous produisions pour des annonceurs que je connaissais bien en raison de mes 11 années passées dans la publicité. Ces marques étaient de plus en plus demandeuses de nouveaux modes d’expression.
• Un grand nombre de jeunes photographes souhaitaient distribuer leurs images de façon professionnelle. Chez Corbis, en 2002, nous avions financé plusieurs jeunes collectifs de photographes. Certains existent aujourd’hui encore.

Le Tsunami et la rencontre avec Gilles Babinet

Le 26 décembre 2004, le Tsunami frappe et les premières images qui sortent dans les médias sont celles d’amateurs, en video. Le marché allait s’ouvrir à la faveur de la révolution numérique dans les technologies et les usages.  A l’occasion d’une rencontre avec Gilles Babinet, nous avons entrepris, en février 2005, d’élaborer le Business Plan, de monter l’entreprise et de faire la tournée des VC dans la Valley (cf photo).  Pour mémoire, les plateformes vidéo n’existaient pas à l’époque: YouTube a été crée en février 2005 et DailyMotion en mars 2005 sur un modèle de partage, pas de création de contenu.

Deux spécificités d’Eyeka: les appels à création et la rémunération des auteurs producteurs?

Chez Corbis, l’absence de pré-commandes des clients, les « assignments », affectait fortement les résultats financiers de l’agence. Nous produisions en « spéculation », c’est à dire que nous prenions le risque de la production sans être certain des ventes. Quand j’ai imaginé Eyeka, je me suis attaché à faire de cette faiblesse une force. Le modèle des « appels à création » sur Eyeka permettait de mettre en ligne des briefs de marques et des commandes pré-payées, auxquels répondent des nouveaux talents, photographes et videastes.

Concernant les nouveaux talents, il fallait s’assurer que les photographes et vidéastes d’Eyeka puissent être rémunérés si leurs images étaient vendues. Le préalable étaient qu’ils soient titulaires des droits de leurs images. Nous avons donc mis au point un contrat d’auteur que tous signeraient,  attestant ainsi de la titularité des droits de leurs photos et vidéos. Le second salarié d’Eyeka, après son CTO, a d’ailleurs été un juriste. Cette singularité est aujourd’hui une force.

Eyeka: proof of concept

Des 2007, nous avons lancé les premiers appels à création sur Eyeka. Quelques clients nous ont suivi comme Canon, Ville de Paris, Orange NeXt pour Soundtribes, Macif et d’autres par la suite. Nous avons aussi déporté le modèle en marque blanche sur Paris Match, Canal+ SFR Jeunes Talents et Numéricable. Les résultats économiques validaient le positionnement.

Que veut dire la marque « Eyeka »?

Nous pouvons tous partager les histoires et les regards que nous portons sur le monde, ses évènements, ses acteurs, qu’ils nous soient privés ou publics. La marque devait le plus possible porter cette conviction et cette vision. Avec des dictionnaires et une connexion internet, j’ai crée la marque Eyeka: Eye « l’oeil » et « Ka » l’âme en Egyptien ancien: « l’âme de l’oeil » ou « Vous êtes ce que vous voyez ».

Pourquoi Eyeka s’intègre bien dans l’éco-système

La mutation profonde de l’univers des médias vers de nouveaux modes de consommations, de nouveaux usages, une nouvelle communication publicitaire plus engagée et communautaire sont inexorables. Quatre tendances fondamentales sont favorables à Eyeka :

• la forme actuelle de la publicité ne convient plus toujours. 14%, c’est l’ indice de confiance des Français dans la publicité TV
• les formats  de création de contenu issus de l’internet correspondent davantage à son mode de consommation. Internet est le premier média en Europe en 2010 et 3ème support publicitaire mondial.
• le besoin d’authenticité et d’engagement dans les discours des marques est bien réel et favorise l’émergence du brand content et du transmedia.
• l’emergence du marketing communautaire fait appel aux témoignages des consommateurs.

Voilà en quelques mots pourquoi j’y crois. Félicitations à l’équipe de management pour ce 3ème tour et que les vents des nouveaux médias gonflent les voiles d’Eyeka chez nos amis anglo-saxons.

L’idée de ScentMap est d’aider les femmes à choisir leurs parfums. J’aime bien cette dimension ludique qui invite à changer les paramètres selon votre humeur ou les traits perçus de votre personnalité, ou encore vos envies afin de découvrir le parfum qui va ressortir. J’aime bien aussi télécommande à droite et le parfum au milieu de la toile. J’aime moins le fait que les parfums masculins ne soient pas pris en compte. Question de ressources sans doute, nécessaires pour accelerer le développement du site.

Celine, quel est le concept de ScentMap?
ScentMap guide les internautes dans le choix d’un nouveau parfum soit pour elles-mêmes soir pour offrir. Pour l’instant, nous nous sommes axés sur les parfums féminins exclusivement.

Comment cela se passe t’il ?
Avec des professionnels, nous avons établi un scoring qui permet de positionner chaque parfum dans une galaxie sur des critères olfactifs et de life-style

Combien de parfums ce mapping couvre t’il et comment les avez-vous choisis?
Plus de 200 ont été étudiés, féminins uniquement, sachant qu’il y en a beaucoup plus. Nous avons pris ceux qui étaient distribués par le plus grand distributeur.

Quel est le cheminement pour l’internaute ?
Elle choisit le parfum qu’elle utilise aujourd’hui et se promène dans une galaxie de recommandations, sans fin. Elle peut en permanence faire évoluer sa recherche en plaçant son nouveau parfum au centre du mapping et préciser ses choix en jouant avec la télécommande.

Comment as-tu eu l’idée ?
L’idée est venu parce quil n’y a aucun outil de recommandation sur le web. J’ai aussi été inspirée par ce qui se fait dans la musique sur Musicovery.com.

Comment as-tu fait connaitre ScentMap ?
J’ai écrit aux blogueurs « parfum » aux Etats-Unis et en France. Aujourd’hui, le traffic est en phase d’amorçage avec 5 000 visites par mois et Zero investissement.

Quel est le timing du projet ?
La version anglaise a été lancée la première en juillet 2008 ; la version francaise a été lancée début 2009 et nous négocions le fait d’implanter cette application dans des portails féminins ou aupres de retailer.

As-tu d’autres projets en cours ?
Je viens de lancer un groupe facebook de marketing collaboratif pour la création d’une nouvelle marque de parfum. Le blog du parfum qui n’existe pas encore.

Crée en 2006, Twitter a levé US$ 150 millions en capital risque et n’a pas de revenus significatifs. Voici la video de l’interview, suivie de quelques extraits sélectionnés, sur l’audience de Twitter qui n’est pas mesurable sur des critères traditionnels, sur l’absence de modele economique, sur le développement du produit, la différence entre blogging and twittering, les jeunes qui twittent peu, la culture de l’entreprise, l’impact pour les marques, la notion de broadcast « many to « many », et son experience de CEO, passionnante pour les CEO de startups.

Can you rattle off how big Twitter is?

We don’t share user data or metrics. I can say it’s grown 15 times across all the relative metrics –especially in the early and mid part of this year. It’s grown a little bit slower lately, but we have some things in the works that we think will change that.

Sur l’absence de Modele Economique

And you can say we’ve been setting the wrong priorities. But when you think about building long-term value, generating cash isn’t exactly the highest priority. Twitter is a network. Ultimately, we’re spending almost all of our time creating the best products and the best technology for as many of our users possible.

Why has the growth slowed?

Most people have a general concept of what Twitter is. Yet it defies a simple explanation. ‘Microblogging site’ is the one that journalists use when they need something quick. So what do you think about that expression and if you don’t like that expression, what is the good shorthand for what Twitter is?

There’s almost no difference today between blogging and online publishing. They’re the same thing, essentially. Could something similar happen to Twitter?

I think Twitter is pretty different in a couple of ways. Blogging was more of a phenomenon, and Twitter is a single service. Certainly, there are other services like Twitter. And there will probably be many permutations.

Blogging got the concept of personal publishing, but it didn’t really take advantage of the network. None of the blogs were intricately linked together like Twitter users are. It was much more of form than a brand or service

Many of the ideas for Twitter came from your users. Can you talk about that a bit?

Some of the core concepts built into Twitter today, like the ability to link to users at user name syntax, retweets, hashtags — all of which the community invented. In each of those cases, we’ve embraced the idea and built it more into the product to make it more useful.

From the developer side, search itself — the ability to do real-time searches of tweets — came from an outside company called Summize that we actually acquired and brought in just over a year ago.

You tweeted something interesting recently, because it shows how companies are using Twitter. You had a bad customer experience about Dell (DELL, Fortune 500) and you tweeted about it. Did you get a response and secondly — most CEOs would be too cautious about calling out potential partners.

Well, I try not to be too cautious and try to act like a regular user. I had a bad experience. Consumers complain the easiest way possible. I think it was just a sort of gut reaction to express it that way. I don’t know if I got a response.

The conventional wisdom is that teenagers and children are not using Twitter — that it’s more of an adult thing. More teenagers are on Facebook. Do you have any data on that? And if it’s true, is that a problem?

I don’t have hard data on whether that’s true. Anecdotally, that is true. But anecdotally, we have seen that younger people have joined the service in the last few months.

My theory is it’s more or less a good thing for us. If I had to choose, I would rather have adults on the service than teenagers. The reason kind of makes sense if you think about what you care about. Twitter is not a social network. The emphasis is on information and finding out what’s happening among things you care about — work, industry, company, news. And it’s well known that teenagers are not really consumers of news.

What’s the culture of the company?

It’s always hard to define a culture of a company, but it’s something we think a lot about and try to maintain. We’re trying to build a healthy and fun culture.

My notion is that Twitter is a many-to-many broadcast network. The broadcast networks thrived for many years, right?

They still do in many forms. Something that [co-founder] Biz [Stone] has said before is that Twitter is a communication medium that you never knew you needed until you had it.

And once you have it, it’s a tool in your arsenal. You have your email, your IM, your SMS, and you have Twitter. For certain things, it just makes sense to turn to Twitter.

You’re kind of tweeners. It’s not your first time around your block. But at the same time, you’ve never run a 100-person company or anything close. So what are you doing to prep yourself for that experience? Do you intend to remain CEO for a while?

I intend to remain CEO for as long as I’m the best person to be CEO, which I hope is for a while. I’ve never run a company of this size. I think it’s really fortunate that I ran and started companies for 15 years. And learned a lot — mostly from horrible mistakes.

What’s one that comes in mind that you’ll try not to repeat?

Focus was always a big problem for me. In my first company, I looked back when I finally shut it down, and I started 32 different projects — one of which I completed. And it was always « this is a better idea than what I was doing. »

Are you succeeding at focusing better?

Yes. Yes, definitely succeeding. [But] it still crops [up]. The DNA of the company reflects that a bit. Twitter is a side project of my last company. Blogger was a project of my company before that. Focus is hard to maintain. But you also learn that sometimes you shouldn’t focus and look to the side. I’ve tried many things, but nothing that has worked this well and gotten this big.

The biggest thing I try to do is get people around me who have seen better and do better things. I have a great management team and a great investor team and a great board